BI-KA Logisztika: A növekedés határát sokszor nem a piac, hanem a szervezet jelenti

A BI-KA Logisztika közel 35 éve kétfős szállítmányozó vállalkozásként indult, mára pedig közel 250 munkatárssal és 15–16 milliárd forintos forgalommal működik. Kezdetben nem rendelkeztek saját kamionflottával. A cég sokáig kizárólag szállítmányozással foglalkozott, ezért nagy eszközberuházások helyett először piacismeretet, ügyfélkapcsolatokat és szervezési tapasztalatot szerzett. Később jelent meg a raktározás, majd a saját fuvarozási kapacitás is, amikor ezek már valóban rugalmasabbá és hatékonyabbá tették a működést. A vállalkozás történetében az egyik legfontosabb fordulópont akkor jött el, amikor világossá vált, hogy a további növekedést már nem a piac, hanem a szervezet működése kezdi korlátozni. A 2010-es évek elejére világossá vált, hogy az a modell, amelyben az ügyfelek, a döntések és a működés jelentős része egyetlen tulajdonos-vezető köré szerveződik, nem bővíthető tovább. Nemcsak a vezetőt terheli le, hanem idővel a vállalkozás további növekedését is akadályozni kezdi. A BI-KA ezért dedikált szakterületeket, középvezetői réteget és professzionális menedzsmentet kezdett építeni.

Ez egyben tudatos vezetőváltást is jelentett. Karmazin György fokozatosan háttérbe vonult az operatív működésből, miközben Szécsi Gabriella lépésről lépésre egyre nagyobb felelősséget és döntési jogkört kapott, majd átvette az ügyvezetést. A generációváltás így valójában szervezetfejlesztési programmá vált.

A professzionálisabb működés közben arra is figyeltek, hogy megőrizzék a családi vállalkozásból hozott értékeket. A BI-KA tudatosan próbálja megőrizni a családias vállalati kultúrát, de már nem abban az értelemben, hogy családtagok dolgoznak egymás mellett. A családi jelleg működési kultúrává vált, ami megjelenik abban, ahogyan a vállalat a munkatársaihoz viszonyul, fejleszti és támogatja őket.

A jelenlegi gazdasági környezet újabb alkalmazkodási kényszert hozott. A BI-KA árbevételének közel 90 százaléka euróalapú, miközben költségeinek jelentős része forintban jelentkezik, ügyfélállományának pedig meghatározó részét nemzetközi autóipari és mezőgazdasági gépgyártó vállalatok adják. Emiatt a német és európai ipar lassulása szinte azonnal megjelenik a fuvarfeladatok számában. Válaszként azonban nem egyszerűen a költségeket fogják vissza. A működés folyamatos javításában is kiutat látnak, amiben a digitalizáció, a folyamatok egyszerűsítése és a szervezet fejlesztése egyaránt szerepet kap.

Ennek kézzelfogható példája a dokumentumkezelés és számlázás automatizálása, valamint az útvonalak és járműforgások optimalizálása. A lényeg az egyes technológiák mögött álló vezetői szemléletben rejlik: „nincs olyan, hogy egy vállalat készen van”. Egyetlen korábban jól működő folyamat sem tekinthető véglegesnek, ha megváltozik a piac, a költségstruktúra vagy a technológiai környezet. A középvezetők feladata ezért nem csak az, hogy a meglévő rendszert működtessék, hanem az is, hogy folyamatosan javítsák, fejlesszék azt.

Ebben az AI is új lehetőséget teremt. A BI-KA már használja gazdasági elemzésekhez, döntéstámogató anyagokhoz és kommunikációhoz is. Reményik Dávid ugyanakkor hosszabb távon abban látja a nagyobb jelentőségét, hogy olyan eszközöket és tudást tehet szélesebb körben elérhetővé, amelyek korábban inkább a nagyvállalatok számára voltak megfizethetők. A kkv-k számára ez nemcsak gyorsabb adminisztrációt jelenthet, hanem abban is segíthet, hogy csökkentsék technológiai lemaradásukat.

A BI-KA fejlődése közben maga a szervezet is többször átalakult. Ami néhány vagy néhány tucat emberrel még jól működött, kétszázötven munkatársnál már más vezetést, más folyamatokat és más felelősségi rendszert igényel. Ezért alakult át a tulajdonos szerepe, ezért épült ki professzionális menedzsment, ezért kapnak nagyobb szerepet a középvezetők, és kerül előtérbe a digitalizáció és a munkatársak fejlődési lehetőségei. A cél az, hogy a vállalat belső működése lépést tudjon tartani a növekedéssel.