Revitrans: A bizalom is lehet termelékenységi tényező

A Revitrans története 2001-ben egyetlen furgonnal kezdődött. A vállalkozást Kelemen Viktor édesapja alapította, majd a cég fokozatosan bővítette járműparkját és tevékenységét. Viktor 2010-ben csatlakozott, később húga és sógora is bekapcsolódott a működésbe. Ma már mintegy harminc saját járművel dolgoznak, a fuvarozás mellett pedig a raktározás is megjelent a szolgáltatásaik között.

A családi jelleg azonban náluk nem egyszerűen tulajdonosi forma. A működés egyik legfontosabb szervezeti sajátossága a rövid döntési út és a folyamatos kommunikáció. A családtagok között kialakult a munkamegosztás: az alapító továbbra is meghatározó szereplő, Viktor elsősorban a fuvarok szervezéséért felel, testvére a pénzügyi területet viszi, míg sógora többek között a marketingben hoz új szemléletet. A fontosabb döntéseket közösen beszélik át, így az alapítói tapasztalat és a fiatalabb generáció új megközelítése egyszerre tud megjelenni a vállalkozásban.

A generációváltásnak egy másik fontos eleme is megjelenik a Revitrans történetében. Kelemen Viktor nem vezetőként érkezett a családi cégbe. Furgont és teherautót vezetett, rakodott, majd fokozatosan került egyre közelebb az irodai és vezetői feladatokhoz.

„Nem az volt, hogy megérkeztem és akkor itt vagyok, hanem valamilyen szinten föl kellett érni a szamárlépcsőn, hogy itt üljek.”

Ez nemcsak a vezetői hitelesség szempontjából érdekes. Egy olyan ágazatban, ahol a működés jelentős része az utakon történik, komoly előnyt jelenthet, ha a vezető saját tapasztalatból ismeri a gépkocsivezetők mindennapi problémáit.

A Revitrans legerősebb tanulsága éppen itt jelenik meg. Kelemen Viktor szerint a sikerük egyik kulcsa a kommunikáció. Mielőtt változtatnak valamin, nemcsak a családtagokkal, hanem a gépkocsivezetőkkel, a szervizes és raktáros kollégákkal is egyeztetnek. Még egy sofőröknek szóló álláshirdetés megfogalmazása előtt is megkérdezték a régebb óta náluk dolgozó munkatársakat arról, hogy szerintük miért érdemes a Revitransnál dolgozni.

Ennek különös jelentősége van egy olyan ágazatban, ahol a sofőrhiány már önmagában korlátozhatja a növekedést. A vállalkozás tapasztalata szerint önmagában a magasabb fizetés ígérete nem jelent fenntartható megoldást: ha egy vállalat a piaci lehetőségeitől elszakadva próbálja egymásra licitálással megszerezni a munkavállalókat, annak hosszabb távon gazdasági korlátai vannak.

A Revitrans ehelyett arra épít, hogy a munkatársak közvetlenül elérjék a vezetőt, elmondhassák problémáikat, és azt érezzék, hogy véleményük számít. Ennek üzleti hatása nehezen jelenik meg egy mérlegben, a mindennapi működésben azonban nagyon is kézzelfogható: a bizalom növeli az önállóságot. Ha egy sofőr problémával találkozik, nagyobb eséllyel próbálja azt maga megoldani, mielőtt a vezetőhöz fordul. Kelemen Viktor szerint a kölcsönös segítség és empátia végül mindenki munkáját gördülékenyebbé és produktívabbá teszi.

A Revitrans példája ezért egy egyszerű, de könnyen átvihető KKV-tanulságot mutat: a termelékenység javítása nem mindig technológiai beruházással kezdődik. Egy kisebb szervezetben a gyors információáramlás, a munkatársak bevonása és az önálló problémamegoldást támogató bizalom ugyanúgy csökkentheti a vezetőre nehezedő operatív terhet – és végső soron hatékonyabbá teheti a vállalkozást.