STARTKER: Ne abban versenyezz, amiben a nagyok erősebbek

A STARTKER 1993-ban alakult magyar tulajdonú vállalkozásként, a mára meghatározóvá vált gyártási tevékenysége azonban csak 2015-ben indult el. Ekkor egy szolnoki cég befejezte együttműködését egy autóipari márkával, a STARTKER pedig átvette a gyártáshoz szükséges gépeket és a tapasztalt munkatársakat, majd folytatta a termelést. Tizenegy fővel indultak, ma 44 munkatárssal és öt állandó vevővel dolgoznak. Az autóipar mellé időközben bútoripari, repülőgépipari és vasúti megrendelések kerültek, miközben újabb iparágakkal is tárgyalnak. A vállalkozás fejlődésének egyik legfontosabb eredménye, hogy egyetlen vevőre és egyetlen iparágra épülő működésből fokozatosan több lábon álló gyártóvá vált.

A STARTKER nem a nagy sorozatú tömegtermelésben próbál versenyezni. Vannak olyan repülőgépipari termékei, amelyek elkészítése csaknem húszórányi varrást igényel, az autóiparban pedig már az ötven darabos heti mennyiség is nagy sorozatnak számíthat. A munkatársak jellemzően nem egyetlen műveletet végeznek a gyártósoron, hanem egy-egy terméket szinte teljes egészében ők készítenek el. A cég ezért elsősorban olyan kis szériás, magas minőséget és komoly szakmai tudást igénylő munkákat vállal, ahol nem kizárólag az ár dönti el, ki kapja a megrendelést. Ennek a modellnek a legfontosabb erőforrása nem a géppark, hanem a felhalmozott tudás. A munkatársak egy része több mint harminc éve gyárt hasonló termékeket, miközben az utánpótlás megoldása egyre nagyobb kihívást jelent. A vállalkozás négy iskolával áll kapcsolatban, mégsem érkezett hozzájuk tanuló az elmúlt négy nyáron, ezért egy tapasztalt munkatárs elvesztése komoly probléma lehet. A speciális tudást igénylő KKV-kban a munkatárs megtartása valójában a termelési képesség megőrzését jelenti.

Ezt különösen jól megmutatta az egyik meghatározó autóipari vevőjük csődje. A létszám ekkor 47-ről 35 főre csökkent, de a vezetés arra is figyelt, hogy később legyen lehetőség gyorsan újra bővíteni a csapatot. Amikor újra érkeztek megrendelések, először a korábbi munkatársakat keresték meg, a létszám pedig azóta ismét 44 főre nőtt. Válsághelyzetben nemcsak azt kell mérlegelni, hogyan lehet ma költséget csökkenteni, hanem azt is, milyen tudásra lesz szükség, amikor újra elindul a növekedés.

Az exportpiacon a minőség mellett a személyes kapcsolat is versenytényező. A STARTKER termékeinek döntő része Nyugat-Európába kerül, a digitalizáció és a rendszeres online egyeztetések ellenére pedig a partnerek továbbra is igénylik a személyes találkozásokat. Hajdú János évente három-négy németországi körutat tervez a költségvetésbe, amelyek során egy hét alatt akár négy-öt partnerrel is találkozik. A német nyelv és az üzleti kultúra ismerete szintén előnyt jelent. Az export nem pusztán abból áll, hogy egy magyar vállalkozás külföldre szállít, a tartós jelenléthez kapcsolatot, bizalmat és kulturális kompetenciát is építeni kell.

A STARTKER működésének másik fontos eleme a rugalmasság. Korábban az autóipari partnerektől akár egy évre előre kaptak keretszámokat, ma azonban sokszor csak egy-másfél hónapra látnak előre. Van olyan bútoripari vevő, amely szerdán adja le azt a rendelést, amelyet a következő kedden már fel kell adni. A bizonytalanságra rugalmas kapacitásmenedzsmenttel válaszolnak. Új munkatársat csak akkor vesznek fel, amikor a meglévő szervezet szabályosan kihasználható többletkapacitása már nem elegendő.

A STARTKER példája végül azt mutatja, hogy egy kisebb magyar gyártó számára nem feltétlenül a méret a siker kulcsa. A specializáció, a magas minőség, a tapasztalt csapat, a több iparágra épülő vevőportfólió és a gyors alkalmazkodás együtt teremthet olyan pozíciót, amelyben egy KKV Nyugat-Európában is tartós beszállítóvá válhat. Nem a nagy tömeggyártókkal akarnak ugyanazon a pályán versenyezni, hanem olyan megrendeléseket keresnek, ahol a rugalmasságuk és a hosszú évek alatt felhalmozott szakmai tudásuk valódi előnyt jelent.