Lipóti Pékség: A növekedéshez előbb szervezetet kell építeni

A Lipóti Pékség története 1992-ben egy négyfős vállalkozással indult, amely az első tíz évben alig növekedett. Az igazi fordulatot az üzleti modell megváltoztatása hozta. A vállalkozás addig kisebb boltoknak és élelmiszerláncoknak szállított, így erősen függött attól, meddig maradhat beszállító, és milyen áron tud értékesíteni. Ezt a kiszolgáltatottságot saját szakbolt-hálózat kialakításával oldották meg. 2006-ban megnyílt az első Lipóti mintabolt, mára pedig mintegy 340 üzlet működik a hálózatban.

A vállalkozás számára fontos felismerés volt, hogy nem érdemes más szereplőktől függővé tenni a növekedést. A saját üzlethálózattal közvetlenebb kapcsolatot tudtak kialakítani a vásárlókkal, és nagyobb kontrollt szereztek az értékesítés felett. A Lipóti nemcsak a termelést bővítette, hanem azt is átalakította, hogyan jut el a termék a fogyasztóhoz. A franchise-modell pedig lehetővé tette a gyorsabb terjeszkedést úgy, hogy nem minden új üzlet teljes beruházási és működési kockázatát a vállalkozás viselte.

A több száz üzletből és több mint 1600 munkatársból álló rendszer azonban már nem vezethető ugyanúgy, mint egy néhány fős családi vállalkozás. Tóth Zoltán szerint ekkora méretnél a szervezetfejlesztés nem választható lehetőség, hanem a működés feltétele. Minden területnek saját szakemberekre, vezetésre, célokra és fejlődési képességre van szüksége. A növekedés egyik leggyakoribb korlátja ugyanis nem a piac vagy a technológia, hanem az, hogy a szervezet nem fejlődik együtt a vállalkozás méretével.

„A vezető legfontosabb eredménye egy jól működő, hatékony szervezet.”

Ez egyben a delegálás logikáját is megváltoztatja. A vezető feladata nem az, hogy minden területen ő rendelkezzen a legtöbb tudással, hanem hogy olyan szakembergárdát építsen maga köré, amely megfelelő információval készíti elő a döntéseket. A döntés joga és felelőssége a vezetőé marad, de egy komplex vállalkozásban csak többféle szakmai nézőpontból lehet megfelelő döntést hozni.

A Lipóti több területen piacvezető, mégsem elsősorban a versenytársakat figyeli, hanem a vásárlói igényeket. A boltokból érkező közvetlen visszajelzéseket belső elemzésekkel, szükség esetén pedig külső piackutatással egészítik ki. Ezek alapján alakítják a kínálatot, és jelölik ki a fejlesztési irányokat. „Mi nem a többieket nézzük, hanem a vásárlóinkat.”

Az innovációt sem korlátozzák a termékfejlesztésre. Tóth Zoltán szerint már a stagnálás is hátrányt jelent, ezért folyamatosan keresik a fejlődés lehetőségét a termékekben, a gyártástechnológiában, a szervezetben, a szolgáltatásokban és a belső munkafolyamatokban is. Így az innováció nem egyetlen terület feladata, hanem a mindennapi működés része.

A növekedés közben ugyanakkor meg kellett oldani egy klasszikus termelékenységi dilemmát is. Hogyan lehet nagy mennyiségben azonos minőséget előállítani anélkül, hogy eltűnne a termék kézműves jellege? A Lipóti ezért nem választott az automatizálás és a kézműves gyártás között, hanem kombinálta a kettőt. A központi üzemben robottechnológia biztosítja bizonyos termékek állandó minőségét, miközben más üzemekben továbbra is jelentős szerepe van a kézműves előállításnak. Nem mindent kell automatizálni, ott érdemes standardizálni, ahol a kiszámíthatóság értéket teremt, és meg kell őrizni az emberi tudást ott, ahol az adja a termék megkülönböztető erejét.

A digitalizáció és a mesterséges intelligencia bevezetésénél ugyanez a nyitottság jelenik meg. A vezetés feladata nem csupán engedélyezni az új eszközöket, hanem példát mutatni a használatukban. A mesterséges intelligenciát már levelezésre, adatkeresésre, elemzésekre és összehasonlításokra is használják.

A technológiai fejlődés mellett azonban az emberi oldal marad a szervezet egyik legfontosabb pillére. A Lipóti nagy hangsúlyt helyez a megfelelő szakemberek kiválasztására, megtartására és arra, hogy a vállalati és egyéni célok összeilleszthetők legyenek. Tóth Zoltán megfogalmazásában Magyarországon van jó munkaerő „csak meg kell keresni, és meg kell fizetni.” Egy nagy szervezet tartós működését nem lehet folyamatos fluktuációra építeni.

A Lipóti növekedésével a vezetés szerepe is folyamatosan átalakult. Ami négy embernél még személyes irányítással jól működött, 1600 főnél már világos folyamatokat, önálló vezetőket és professzionális szervezetet igényel. A vezető feladata így egyre kevésbé az operatív munkavégzés, és egyre inkább egy olyan szervezet felépítése, amely nélküle is megbízhatóan működik.